业内人士都知道，广州国美总经理高集群是家电界的一员猛将，在他的领导下，广州国美已成为新国美集团中业绩最好的分公司。今年5月，高集群正式兼任广州永乐总经理，短短5个星期，他实现了永乐进驻广东近5年来所没有实现的目标——真正意义上的盈利。而这5个星期，无论是同比还是环比，广州永乐的销售额均增长了2倍。

    在这些数字的背后，我们看到的是以前从未出现的“永乐速度”。从明确“时尚高端”定位，到永乐门店升级改造、产品结构的调整、组织构架的改革，乃至永乐明年、后年的发展规划，高集群都有清晰的思路。他说，“永乐扩张势在必行。今年铁定完成市区20家的布局，明年则要走出广州，向二三级市场开拓疆土”。

    “国美有的，永乐都可以有”

    信息时报(以下简称“时报”)：按照新国美集团的统一规划，京、津地区是国美品牌的天下，而上海、江浙则主要以永乐品牌为主，在您被任命兼任广州永乐总经理之后，广东地区的品牌规划有变化吗？

    高集群(以下简称“高”)：可以肯定，广东采取的是双品牌运作战略，这一点毋庸置疑。在广州国美、永乐完成了财务、采购等系统的对接后，做这样的一个安排，主要是出于“更利于资源整合、节约成本，和更利于永乐发展”的考虑。

    时报：您接手后，永乐有哪些主要变化？

    高：首先是改变了以前永乐相对滞后的反应速度，让永乐“跟得上节拍”，这主要得益于新集团主导下的国美、永乐的财务、结算等系统的对接。其次，在营销策略、手段方面，国美、永乐发挥了最大的协同效应，双方“齐头并进”。第三，现在永乐跟国美在采购、资源整合等方面拥有同一个平台，这无疑提升了永乐的竞争力。最后，在网络布局上，与国美相互配合，牵制对手。用一句话来概括就是“国美有的，永乐都可以有”。

    广州永乐明年走出广州

    时报：业界很关注永乐的竞争力或者说“差异化”体现在哪里？

    高：实现差异化竞争非常重要，所以我认为永乐首先是要一个明确、清晰的定位，在我们将永乐确定为“羊城时尚高档家电基地”之后，在永乐的门店建设、产品结构、甚至是在营销模式等方面均注入了新的发展思路。

    目前，引领科技前沿的时尚新产品，大约有10%左右只在永乐销售。我们最近还有了一个新设想——引入“港化”陈列模式，即将产品按功能来进行陈列，而不是传统卖场的“按品牌陈列”的模式。

    时报：既然走高端路线，对永乐而言是否意味着“利润高于规模”？

    高：在永乐，“利润”和“规模”并重，二者相辅相成。扩张是必须的，因为有了规模才有利润，才有发展，对家电连锁业态尤其如此。

    广州永乐目前有11家店，除个别店需要调整外，下半年，我们还要再开10家店，到年底，总数量将达到20家。下个月，就会有2～3家新店与大家见面。永乐的扩张是有自己长远规划的，即今年完成广州市区的布局，明年初则要走出广州，抢攻周边家电市场。

    家电连锁布局远没饱和

    时报：什么样的门店你们会进行调整或者关闭？

    高：我们的标准就是“能否赢利”，我不会说单店月销售额低于多少多少万的店，就要被关掉。只要是赚钱的店，我们就一定不会关，不赚钱的店我们也不会轻易“放掉”，而是想方设法让它盈利。实现盈利的方法有很多种，比如通过谈判降低租金成本等等，而不仅仅体现在销售额上。

    时报：你们要扩张、要“大兴土木”，甚至在国美店的旁边就开着永乐店，但不少业内人士却认为，广州大卖场已趋饱和，您怎么看？

    高：我们的调查显示，广州的家电连锁企业只占据了家电业态的6成份额，主要的潜力空间来自数码3C家电。即使在传统家电市场，家电连锁大卖场也只占8成份额。

    不错，国美店的旁边，可能就会有一个永乐店，很多人不理解，其实这正是我们的经营策略，也是市场竞争的需要。大家都知道，网点资源是稀缺资源，很难复制，也很难再生。比方说，一个黄金位置，你抢先“拿”下了，对手就没有了，即使他在其他点再布局三个、四个可能也达不到那个效果。永乐的目标，就是要扩张、扩张、再扩张。

    “一切只看结果”

    时报：广州永乐在别人眼里就是一块“硬骨头”，不怕目标定的太高不好实现吗？

    高：其实你只要根据市场制定好发展思路，决策好每一阶段做什么、怎么做，然后再拥有一个执行力很强的队伍，让他们去做就行了，这会很复杂吗？我认为我定的目标是切实可行的，不是随意定的，你们就等着看结果吧。

    时报：您对部下的考核标准是什么？

    高：和我一起工作的同事都知道，我的标准只有一个，就是“一切只看结果”。我信奉“简单、愉悦”式的管理，我下达的指令也尽量做到直接、简单明了，所以我最不能容忍的就是“推托责任的人”。我把我的这项要求戏称为“踢皮球的人腿打折”，公司上下的人没有不知道的。