三年来，长虹进行了两次较大的组织结构调整。组织结构从事业部制到模拟子公司制；再到按产品线划分，形成九大SBU(战略业务单元)。综观两次调整，虽然时间跨度较大，形态略有不同，但主线相同，放权和提速的主要精神仍一脉相承。这是因为，赵勇在调整中提出了清楚的“三个目标”。
   
    2006年，长虹再现王者归来的迹象，销售收入在经历14年的徘徊后，一举突破200亿大关。
   
    长虹经过艰辛的变阵——组织结构调整，找到了适合自己的阵型——构建了九大“产业集团军”，为自己的未来奠定了坚实的基础。
   
    从孤军奋战，到九箭齐发，不仅意味着长虹的产业在齐头并进，更意味着长虹开始找到一条产业协同的发展之路。
   
      围绕三个目标寻找阵型
   
    长虹变阵，是多方面原因促成的。
   
    喜欢足球的人都知道，新教练上任，面临两个重要的问题。一是挑选什么球员入队，二是选择什么阵型——资深教练会根据球员的特长，选择最适合球队的阵型。或是防守反击的442，或是进攻为主的351。
   
    阵型无所谓好坏，关键是适不适合自己。
   
    2004年，当赵勇重返长虹时，面临着同样的问题，适合长虹的阵型——组织结构是什么？由于各种原因，长虹在相当长一段时期内采用“火车头”式的组织模式，在特殊年代，这种高度集权、自上而下的管理模式为长虹的迅速崛起立下了大功。
   
    但在新的市场环境下，这种组织结构受到前所未有的挑战。一是市场已不是当年的市场，彩电市场从卖方市场过渡到买方市场，激烈的竞争要求长虹必须作出迅速的反应。二是长虹也不是当年的长虹。长虹从一个偏安西南的小厂，成长为彩电大王。现在，长虹的企业规模，员工队伍也扩大了上百倍。在市场和企业都发生重大变化的情况下，再用原有的组织结构治理企业，无异于“刻舟求剑”，难以适应市场竞争的需要。
   
    因此，2004年，当赵勇再掌帅印时，他主导的第一件事就是：大刀阔斧对长虹进行经营机制改革，对组织结构进行调整，从火车头向联合舰队转型，长虹数码、网络、电子系统、电池等产业相继独立运营。更进一步，2006年10月，长虹推出九大战略业务单元，对于此次调整的目标，赵勇给出了清楚的答案。希望通过调整，达到三个目标。一、提升长虹对市场的快速响应能力；二、明晰经营责任；三、培养长虹的企业家群体。
   
    组织变阵长虹谋求提速
   
    如何才能达到这三大目标呢？
   
    以前长虹之所以如同大象一样反应慢，是因为“火车头”式的组织模式下，信息传导的环节多。一个信息，从基层反映到高层，渠道单一，时间漫长，再加上高层会商，决策后再反馈到基层，战机也转瞬即逝。要想快，长虹一要减少中间环节，二要把一些权力下放。
   
    赵勇决心为长虹另换一个阵型——将公司从事业部制转为子公司制。通过拆分产业，放权各产业公司，来增加各公司的活力。
   
    在此思路下，长虹先是调整了经营思路，从以往集约化规模效益求胜，转变为“以财务为主线，以利润为核心”；二是改革长虹的“火车头模式”，建立“联合舰队”，一改原先集团大包大揽的集权模式，把经营职能下放给各个产业公司。
   
    这次改革，意义非凡。以前，长虹的销售是大锅饭。长虹产品线众多，但基本上所有产品销售都捆绑在彩电平台上，各地分公司经理，扮演着“全能管家”的角色，既要销售彩电，也要负责销售空调，甚至电池等。但这种什么都管的模式，导致的结果是什么都没有管好。
   
    而在这次改革中，原先附属在彩电平台上的诸多产业，纷纷拆分出来，由各产业公司自主运营发展。比如2004年7月以来，长虹将空调拿出来，实现研产供销一体化。同样，长虹电池、视听及网络等产业也开始直接面对市场。这种拆分，大大提高了快速反应能力，比如长虹订单处理周期由原来的3天以上，提升为实时处理。2005年，长虹资金周转率由2次/年，提高到7.8次/年，财务结账周期由15天以上提速到6天以内。
   
    速度的提升，带来了巨大的活力，2005年，长虹空调一举增长250%，销量达到158万台。长虹电视销售也同比增长35%；长虹电池大幅攀升50%，长虹数码更是达到300%增幅。
   
    声音组织调整要达到“三个目标”
   
    长虹去年进行了公司建业史上最大的组织结构调整，建立了以产品线为中心的责、权、利相对应的新的运作架构，并希望通过这样一种新架构的形成，达到三个目标：
   
    1.提升我们对市场的快速响应能力；2.明晰经营责任；3.培养我们的企业家群体。——赵勇
   
    迎接挑战打造企业家团队
   
    但赵勇仍没有就此停手，两年后长虹再次进行了组织架构的调整。
   
    据了解，此次调整是对上次调整的进一步修正。两年来，长虹原有的事业部已经逐渐被独立的子公司取代，但与业务相关联的独立子公司在业务协同上表现不尽人意，所以有了九大SBU的产生，目的是为了在集团层面进行资源整合。
   
    据长虹内部人士透露，2006年10月，长虹再次进行了组织架构调整。长虹内部人士称，在之前的体系下，长虹研发、采购、生产、销售等部门独立运营，去年开始，按照产品线划分，由SBU领导负责，呈线性结构。而集团层面保留的研发部分，主要用于各产品线共性技术的研究。
   
    据了解，长虹集团新的调整为，按照产品线划分，形成九大SBU——多媒体、白电、零部件、海外事业、IT产业、服务、房地产、新能源、新产业。
   
    据了解，长虹集团目前有51个子公司，基本都纳入九大板块体系中。
   
    这次调整，与2004年的变革有一个一脉相承的地方：放权。
   
    据悉，9大战略业务单元(SBU)，推行首长负责制。九大SBU各设管理委员会，由SBU各个子公司董事长和总经理等高管构成。在管控模式方面对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为“投资控股公司”，战略业务单元成为独立的利润中心，而总部职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。
   
    这意味着9大战略业务单元的负责人，实际上扮演了一个“独立企业领导人”角色，拥有比以前更大的决策权。“在新的架构下，长虹的情况是，赵勇这个大董事长后，跟着9个小董事长，今后，我们这个板块的发展和持续经营问题，就不好意思再找赵总了，而要靠我们自己了。”一位新任SBU的董事长如是描述这个新的变化。
   
    据了解，长虹此次组织构架再调整的一个重要原因是，应对多元化的新局面。2004年，长虹进行第一次调整时，产业主要集中在彩电、空调上。但两年来，长虹在产业上进行了拓展，已涉足家电、通讯、IT、网络等多个领域，多元化的产业布局，要求长虹用新的组织架构来适应。
   
    长虹新闻发言人何克思认为，过去的管理模式已经不适应多元化的发展，现在产供销一体化的模式大大提高了市场反应速度，九大板块独立运营更能够适应多元化产业发展的需要。
   
    何认为，此次调整更具深远意义的是，通过各大模块独立运营，长虹开始打造一支具有国际竞争意识的企业家团队，包括技术、管理人员在内，逐渐形成中国家电业“豪华”人才阵容。
   
    确保责任长虹两手一起抓
   
    经过此次调整后，赵勇只要抓住九大SBU的负责人，而不用分神于各业务的经营管理，但这就对长虹的职业经理人的管理能力提出了更高的要求。同时，随着权力的下放，各产业单元有可能“各自为战”，使协同效应降低。
   
    长虹如何应对这种挑战呢？“在传统的火车头模式下，大家只管跟着董事会走就行了，不用思考方向，只要火车头的方向正确，整个团队的方向就不会错。但在新的架构下，方向感很重要。如果没有合理的规划，一些产业就会跑偏方向”。长虹的一位中层干部认为在新的组织架构下，必须对各产业总体方向作出规划。
   
    据了解，为了保证各大业务单元能沿着同一个方向前进，长虹公司在成立九大业务单元、放权的同时，进行了“两手抓”工作。
   
    一是坚持四个统一原则，即基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同。赵勇称，允许不同SBU形成与核心价值观不冲突的文化，比如零部件和整机的文化可以不一样，但长虹的核心价值观要一致；为维护品牌的共同价值，要对各SBU提出共同的要求等。
   
    二是推行了新的绩效管理方法，监督、引导、促进各子公司沿着整个集团的发展战略前进。据了解，长虹对子公司的绩效管理采取了定性和定量指标相结合、中长期和短期考核相结合、惩罚和激励相结合的分层次、分阶段的立体式绩效管理方法。采取了以季度考核和年度考核相结合为主的短期绩效考核方式。同时采取了员工持股计划、员工创业计划、员工利益分享计划、股权激励等中长期的激励管理方式，使各产业公司明晰彼此的经营责任。“我现在给各SBU的时间是1年，出现问题就给黄牌，两次黄牌后就是红牌。”赵勇说。因此，虽然放权，但并不意味着各产业单位就此成为无人过问的“独立王国”，长虹高层仍在较高层面进行着战略指导、监督工作。
   
    从彩电孤军奋战，到众多产业九箭齐发，长虹的发展将再掀狂飙。